来源：中国发展简报

    正如公司和资本在全球四处扩张，方兴未艾的社会责任和企业慈善的新趋势带来的“全球化”似乎也同样备受关注。“全球”和“本土”这两个词结合在一起，预示着国际组织或其推动的发展模式在推广过程中，需要为适应当地社区而做出调整和探索。在发展中的中国非营利部门内，因地制宜已成为非常关键的、确保外来组织或者泊来模式能够在中国的独特环境下落地生根的要素。其中，一个近年来相当令人瞩目的公益模式就是专业志愿服务（“Pro Bono”），这种模式在公益服务中对组织或者个人的专业技能进行动员。
    国际非营利组织——商务社会责任国际协会（BSR）就在近期主动行动，联合北京惠泽人咨询服务中心发起了专业志愿服务发展项目。BSR的慈源项目启动于2010年，致力于推动营利和非营利组织之间的合作。在BSR的合作伙伴、在全球推动专业志愿服务的美国Taproot基金会提出建议将上述专业志愿服务模式引入中国后，BSR的慈源项目就迅速着手。而作为一家满怀热情、在组织志愿服务方面拥有很强的网络能力和丰富经验的组织，“惠泽人似乎正是将Taproot基金会的模式进行本土化最为合适的一家机构。” 慈源项目经理Brooke Avory解释，惠泽人被热情邀请加入合作，在得到南都公益基金会和惠普公司支持之后，该项目确立了自己的目标，即帮助惠泽人通过在NGO和企业之间推动专业志愿服务来建立自己的服务模式。
    这项将专业志愿服务落地生根的试验受到了越来越多的国际组织——包括慈源项目的合作方，Taproot基金会和惠普公司，以及路透基金会的密切关注，这些组织都在寻求在全球推广自己的专业志愿服务项目。“Pro Bono”这个概念指的是将组织或者个人的专业技能运用于公共福利服务中，目前在法律领域已普遍得到运用（美国律师协会建议每位律师每年至少提供50个小时的志愿服务）。近年来，这种模式还被扩展到IT、营销、组织培训和能力建设等方面。专业志愿服务比传统的志愿服务更注重目标导向，将专业人士派往公益组织或弱势群体，执行界定明确的项目并对他们提供帮助。
    近年来，像壹基金和友成企业家基金会这样的知名组织通过专业志愿者能力建设项目为推动专业志愿服务做出了努力。王忠平创办的北京和众泽益志愿服务中心在北京和上海设有办公室，也一直在努力推动企业与NGO之间形成专业志愿服务合作关系。甚至政府也似乎对这个议题产生了兴趣。今年8月，广东省政府发布了《关于发展广东行业志愿服务工作的意见》,要求在“十二五”期末，“广东省注册行业志愿者人数要占到行业总人数的20%以上。”
    然而，以上这些努力并非一帆风顺。惠泽人主任翟燕强调，专业志愿服务刚刚开始在中国出现，还远未成为志愿服务的主流模式。她表示，志愿服务在中国还集中在诸如帮助粉刷房间或者陪伴儿童玩耍的短期或者休闲式的活动上。“人们从事志愿服务时，总不愿去重复他们成天在自己的本职工作中所做的事情。”翟燕解释，“志愿者想从志愿活动中找到乐趣。”因此，要将专业志愿服务适用于本土并非易事，需要参与的合作各方投入多种资源才能推动。
    惠普公司和南都基金会承诺向这个为期两年的项目提供大部分资金，分别为3万和6万美元。其中一部分资金用于支持惠泽人设立一个全职的项目经理岗位。Taproot基金会将开放自己的管理结构供惠泽人创立新的业务模式的发展蓝图参考。项目最初的活动，是由Taproot安排惠泽人的两位员工（包括新聘用的项目经理），以及南都基金会的一位员工到Taproot设在美国的办公室进行研习。在此期间，Taproot基金会的员工为来自中国的研习者提供机会，去接触和了解企业的运作方式以及他们的内部网站。项目合作方希望通过这次研习之旅，为惠泽人将国际专业志愿服务模式在中国环境下进行本地化提供有用的背景参照。
    研习完成后，惠泽人开始开发自己的项目，编写了有关专业志愿服务概念的说明文本，并对将要通过项目与专业合作伙伴进行匹配的20家NGO进行了需求评估。在调研过程中，惠泽人还了解到NGO与专业技术支持方开始合作时有忧虑感。“NGO想得到（服务），”翟燕解释，“但他们也担心企业不能理解他们，这很可能会对他们的组织产生负面影响。”对翟燕而言，这正好说明了像惠泽人这样的中间组织的必要性，也强化了她推动项目向前发展的决心。在完成需求评估后，惠泽人认定这些组织最主要的需求集中在营销、人力资源和信息技术方面，并着手为他们建立伙伴关系，去回应这些需求。
    BSR帮助惠泽人与庞大的企业网络建立联系，从而帮助NGO获得企业的专业技术资源并加以匹配，惠泽人则开始向未来的“客户”展示这个新开发的项目。然而事情进展到这一步，惠泽人团队却遇到了拦路石。当惠泽人和其他合作伙伴都认为，这个模式会对有意涉足公益或志愿项目的中国企业具有强大的吸引力的时候，“企业却不感兴趣。” 翟燕说，“他们认为他们的员工只会对有趣味的活动感兴趣，而且青睐简短的、充满活力的项目，而非长期项目。”翟燕还从CSR的角度提到，这些企业喜欢能为自己带来公众关注和影响力的志愿活动，如能够吸引媒体报道的活动。
    值得庆幸的是，BSR和其他合作伙伴帮助惠泽人集聚了首批客户。在惠普公司自己的专业志愿者团队，以及一家本地的信息通信技术公司的帮助下，惠泽人启动了首轮项目活动，其中三个项目获得了成功。营销方面，IBM和京东方集团与一家草根社区发展组织结对；法律培训方面，惠普的法务部向10家本土NGO领导人讲解了中国NGO的立法现状和环境法。另有5个项目（活动）仍在进行中，有来自惠普、IBM和联想公司的20位志愿者参加。
    但并非所有项目都获得了成功，涉及软件开发、网站建设和管理系统设计的三个项目被终止，原因从NGO缺乏准备到志愿者未能贯穿始终对项目提供支持不等。此外，惠泽人自己的项目经理的流失，也不可避免地引起了执行过程的拖延。
    尽管承认这些挫折令人失望，但BSR和惠泽人都认为，早期的这些失误正是为将来更好地满足客户需求所必经的学习过程。Avory解释，一方面，项目组织方注意到：“NGO很难缩小并清楚地表达自己的需求范围，”从而导致难以实现有效的项目设计。此外，NGO对一些技术环节缺乏理解，常常向志愿者要求不切实际的支持。另一方面，企业似乎也因为NGO缺乏专业技能而对他们另眼相看，觉得“我们是来免费帮你的，因此你就应该言听计从。”翟燕说。Avory还提到对“专业术语”的使用也使NGO难以掌握，进一步引起项目执行的困难。翟燕表示，最大的问题在于“（企业和NGO）互不信任”！
    事实上，惠泽人在这个项目中所面临的挑战并非在中国独有，但沟通不畅、特别是信任缺失的问题在中国尤其严重。相比欧洲和美国，中国的非营利部门的专业水准又更为低下。双方在理解和信任上的落差更加强化了中介性组织在协调未来的专业志愿服务项目上需要担当起的重要角色。“我们发现，在项目实施前我们必须对合作双方都进行培训，”翟燕解释，“只有用这种方法，我们才能理解差异，了解我们能从他们那里得到什么，如何与他们打交道，以及如何支持志愿者培训。” 她认为，如果没有一家组织在非营利和营利性组织之间架起沟通之桥，克服沟通障碍，此类项目将难以成功。
    基于机构自身的经验，惠泽人在未来会将重点推广专业志愿服务，用这种模式缩短中国NGO的能力差距。“我们知道这种模式对NGO发展非常有用，”翟燕解释，“因此我们想完全将工作重心放在上面。” 通过这种方式，专业志愿服务模式在社会服务项目中拓展了自己独特的空间——使用专业知识和技能推动新兴非营利部门的成长。此前，诸如福特基金会等机构支持的针对NGO的能力建设项目，曾将重点集中在提升倡导和培育参与式方法的意识方面。“但我们发现NGO甚至并不了解企业管理的基本情况，例如缺乏对劳动法、管理培训等方面的了解。” 翟燕说，“在开始进行像倡导一类的理念培训之前，他们需要学习如何使用软件，如何做项目预算等等。” 惠泽人将与组织发育程度居中的机构一起，帮他们向企业伙伴表明自己的需求，在合作过程中提供协调，并对结果做出评估。
    在与合作伙伴BSR的关系方面，惠泽人表达了赞美之情。“他们对我们的进步帮助良多。”翟燕解释，“他们信任我们。政府不信任我们，企业不信任我们，普通公众也不信任我们。但BSR一以贯之地支持惠泽人，支持比资金更有价值。” 翟燕的话为我们理解中国新生的、尚不稳定的非营利部门提供了有价值的洞见。尽管由于BSR的人员变动，以及惠泽人最初对企业界缺乏了解所导致的一些波折，翟燕对这个项目，以及这个项目给惠泽人在组织层面带来的方向变化仍然非常满意。
    Avory在谈及BSR慈源项目的未来时说：“BSR正在学习如何最好地发挥协调者的角色。”事实上，BSR对这个项目的介入，最终还是围绕着惠泽人的机构能力建设，凸显了这个专业志愿服务项目的多重目标。“因为我们的项目包含对惠泽人的能力建设，我们需要了解他们的长处和弱点，以便找到帮助这家机构发展的最适合的方式。” Avory表示。与此同时，BSR也强调惠泽人作为本土合作方应该去主导这个变化调整的过程。“因为是（惠泽人）对这个模式进行调整，就需要他们带头。我们则需要平衡拿捏介入的程度。” Avory承认，这种放手的方式有时候会被证明令人失望，因为有一些合作伙伴觉得，（如果介入的话）他们有可能帮助惠泽人避免早些时候出现的失误（如在人员招募方面出现的问题）。最终，BSR学会了“保持开放的沟通，尽早明确角色，从而让每个合作者清楚自己的预期。” 因为在项目实施过程中，这些角色还可能发生变化，BSR还学会了在项目执行过程中对各自的角色以及期望进行审视，这也是非常有用的做法。
    专业志愿服务发展项目的复杂性及其执行过程中面临的多种挑战，从一个侧面揭示了非营利领域正在发生的全球化进程的情况。最为重要的是，它凸显了专注于探索如何将国际模式本土化以适应当地环境的组织（存在）的必要性。这个过程可能漫长而艰辛，但BSR和惠泽人都（用行动）证明了，如果秉持使命感和创造力，非营利领域的全球化不仅可以实现，而且有望助力这个领域的发展。
    社会福利事业本来就应该是一种公益事业或者非营利性事业，应该让非营利性的社会组织来承办，由政府买单来购买公益组织的专业性服务，在现有的制度和社会环境下引入商业机构，结果可能与初衷相悖，无法保持社会福利机构的公益性。
    相较于商业组织，公益组织具有志愿性、自发性、非营利性，具有较好的社会公信力，不把利润最大化当作首要目标，且以社会公益事业为主要追求目标。公益组织从事社会福利事业，从骨子里就是发自内心的，所以也就少了商业组织的营利性追求，能够更好地承办社会福利事业。
    可能有人会认为，中国公益组织总体上专业能力还比较薄弱，难以大量承担政府购买服务，而企业在这方面更有效率和能力。但是，企业的效率和能力都是以营利为目的，这是饮鸩止渴，终究不是办法。虽然目前中国公益组织的专业能力还比较薄弱，但是就像等着幼小的小苗结出果实来充饥一样，是需要不断地浇灌和呵护才能成长的，若是每次都把培育的工作交给后来的人，那就永远只能望洋兴叹。不对公益组织投入，就想要公益组织产出，这是违背自然生长规律的。应当趁着这次购买服务的契机，扶助公益机构逐步成长，才是解决社会福利问题的关键。
   “公建民营”应拆分为较小规模的项目，以便公益机构可以承担
    目前，大陆各地的“公建民营”基本上都是政府建好了楼，然后整体出租给一个机构经营，这种做法需要承包机构具备大笔的运营资金。尽管允许社会组织、企业和个人参与竞标，但是由于有大笔的运营资金要求，实际上把没有什么资金实力的公益机构排除在外，从而造成一般只有企业和个人中标的情况。
    笔者实地考察过香港“公办民营”和台湾的“公设民营”的运营模式，发现香港的“公办民营”社会福利机构，像耀能协会、协康会、扶康会、邻舍辅导会、基督教怀智服务处等，其办公和服务场所基本上只有一层房屋（一般分布在政府建的公屋的一楼，香港人称为地下室）。这样的机构规模很小，但是分布却很广泛，可以化整为零分散在各个社区。台湾的“公设民营”，则是政府专门建用于社会福利事业的大楼，然后分层出租给各个民间公益组织，像台湾新北市的北海岸社会福利大楼就是分租给伊甸基金的爱德养护中心、育成基金的爱育发展中心、北海岸区社会福利服务中心和永和公私立托儿所等。
    笔者建议，大陆的“公建民营”应拆分为较小规模的项目分割承包经营，以便公益机构可以承担。政府建的大楼，可以分层出租给多家公益机构，使他们可以在自己资金允许的范围内承包政府的一部分服务。如此，由多个具有公益性、志愿性、公信力、专业化的公益机构来运营社会福利事业，就可以使社会福利机构的服务更加多元化、专业化、人性化。
    政府通过“公建民营”扶植民间公益团体，并建立监管机制
    香港的公益组织在政府大范围地向其购买服务后，就有了突破性的发展，像耀能协会、协康会、扶康会、邻舍辅导会等都得以更加广泛深入地服务社会了，成就了现在香港的社会福利事业主要由民间非营利组织承担，并得到国内外一致好评的局面。台湾的公益组织也在政府开始向公益组织购买服务后，培育出了第一福利基金、伊甸基金、育成基金、心路基金等一批为社会认可的公益组织。
    据我们了解，港台“公办民营”的“民”都是指民办非营利团体，政府购买他们的公益服务，对他们提供全额资助，待他们获得经营权后，又有一套系统周密的监管制度监管运营，而且监管效果令人满意，这种做法是值得借鉴的。大陆也可以与承包机构签订《津贴及服务协议》并建议监察制度来监管服务成效。这些措施包括：每年度开始前3个月内要送审下年度的计划和预算；每年度结束后要送审上一年的执行报告和决算报告；年度当中每个月要送收托情形报告以及人力师资报告，员工有异动要马上报告，每年派会计师来查帐，对于会计制度也要有严格的规定。台湾还每三年对所有机构进行非常系统复杂的评鉴，并根据评鉴结果决定是否能继续承办。虽然中国大陆的公益组织没有商业组织数量多、财力雄厚、管理规范，但是政府可以通过购买服务行为和有序的培育监管，培植出越来越多管理规范、专业度高、社会公信力好的公益组织。
    综上所述，我们深知“公建民营”模式运用的好坏事关重大，若能在各地的尝试过程中就消除引入商业机构的隐患，将会对未来中国社会福利体系大有助益。但此隐患若不能得到及时的消除，小小的一点对利益的追逐，任其发展将成为危害整个社会福利体系的大恶。为此，我们努力把调研中的观察和发现整理出来，供有关部门参考，深盼能对促进公建民营规范化有所帮助，造福广大社会弱势群体。