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社工机构主管如何面对社工的去与留？
更新时间：2016/5/6 16:53:16  点击率：1963    字体大小：大 中 小
社工机构主管如何面对社工的去与留？
中国社工时报
　　常常都听到很多社工机构中层主管提到面对员工离职的烦恼。
 　　资深社工离开固然是机构的智慧资产流失，十分可惜；而新进的社工，亦曾花去不少主管的心力去指导，到任才几个月就辞职他去，所花的心血无疑是白费了；再另聘他人，恐怕又是另一个循环，没完没了。此外，平和的请辞，大家客客气气还算是好来好去，花了心力也就算了；最怕是那些因为矛盾冲突，大吵大闹不欢而散的，往往牵动机构其他员工的心绪，久久才散，也可能成为机构与员工的一道永远的创口。
 　　其实，“天下无不散之筵席”；“合则来，不合则去”基本是常态。但员工离职太频繁，服务一定受到负面的影响；基本可以肯定的是，员工离职越频繁，对机构越有不良影响。但一个机构的人手转动，并不一定是坏事。很多管理书亦早已告诉我们，一个机构视乎业务性质，每年有大约10-15%的流动率不算是坏事。这个百分比包括自愿请辞及被辞退的。前者，在自由社会基本上不可避免；后者，“去芜存菁”对机构及服务都是好事。管理学者甚至指出，一定的员工流动率，能够引进新的观念，促进机构变革，提升服务创新。这个看法当然是正确的，不过陈义视乎较高，是不能处理前线服务主管在处理“员工离任频繁”的苦恼的。我当然也没有万应灵丹，但不妨分享一些经验。
　　我始终觉得，员工离任的原因，个人的原因大概占20%，制度的原因占80%。这个比例，可能与读者的日常经验有落差，觉得个人原因占的比例太低了。我说制度的原因占80%，是我把很多“个人原因”都归入了“制度原因”，例如员工“另谋高就”，看似“个人”因素，但我会从机构“制度”去审视。一个机构应该在制度上有良好的晋升安排，上级与下级的岗位要有合理而长远的设置，其中要让下层人员“有所盼望”——有晋升的机会，那员工基本上会“一动不如一静”、广东人说的“做生不如做熟”。制度上如何考虑呢？例如一个小团队有5个人，有人会设置队长1名，管理队员4名，4人分别负责不同的几个范畴工作。而我就会设置队长1名，副队长（队员待遇）1名，队员3名。副队长分担队长一些任务外，与其他队员因应工作量组成多个2人项目小队，分担各项工作。队长因为有人分担了一些职责，也就可以小量兼一些前线工作。这个做法，除了把上级岗位（晋升机会）增加，职务之间还可以有些交叉，一方面增加了沟通业务的机会，亦在某个岗位出缺时，减低知识流失的幅度。
　　辞职员工最多投诉的另一个主题是机构“处事不公”。说机构处事不公，其实是指上级处事不公。中层主管也常常跟我说，这个“公与不公”，真是“见仁见智，难以把握”。政治学者约翰.罗西几十年前已经在他的名著《正义论》提出了这个难处，幸好也提出了“程序正义”这个方向，处理世间所谓“公平与否”纠纷的重要性。在机构而言，我常常不厌其烦地告诉我的学生，办起一间机构，要花时间做好各种制度、程序及政策，而制定的方向，在关于员工方面的，不是为了预防“坏行为”的出现，而是让员工知道工作的行为要求标准及步骤，帮助员工有效工作，减少失误，同时在出现疑惑时有所参照。所谓“对与错”， 也就有共同标准予以参照，减少磨擦，面对纷争，也有一定程序让员工“找回公道”，也让上级的日常督导有政策支持，一步一步都有根据，减低人际间的猜疑。我常常说，拟定这些政策“三上三落”，是花时间的，但可以大大省却处理纠纷的时间，亦即社会政策教科书里常说的“策划成本”与“纠正成本”的关系。
　　员工的不满，主管在日常工作中大多可以察觉得到，只是很多人都很怕面对矛盾和冲突。很多主管很怕执行纪律处分，尤其是怕执行解雇的面见。的确，这些场面都令人不愉快，实在可免则免。但面临不得不为时，也要学懂怎样好好地处理，因为这毕竟是主管的职责所在，而且主管负责任地执行纪律，往往能一方面建立良好的机构文化，也能赢得下属的尊重。
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